L'Offre (la concurrence)
Réaliser un diagnostic de son environnement c’est aussi s’intéresser à l’offre déjà présente sur le marché. Cette offre regroupe tous les produits/services proposés par les concurrents directs et indirects de la future entreprise. Les concurrents directs sont ceux qui proposent des produits ou services sur le même segment ou au même niveau de prix. Les concurrents indirects sont donc ceux qui commercialisent des produits ou services sur un segment ou à un niveau de prix différent.
L’étude de l’offre doit amener à répondre aux questions suivantes : qui sont les concurrents directs et indirects? Quelles sont leurs stratégies ? Leurs forces et faiblesses ?
Avant de lancer un nouveau projet, une veille concurrentielle va donc s’imposer. Celle-ci peut débuter par une recherche d’informations sur Internet (sites officiels, blogs, forums, réseaux sociaux, sites d’information sur les entreprises, tel que www.societe.com pour connaître le chiffre d’affaires ou l’effectif par exemple,…) et dans la presse (spécialisée notamment). Attention à bien vérifier la fiabilité des sources d’informations. Cette première démarche doit être complétée par une étude sur le terrain.
Pour mener à bien la deuxième étape, il est nécessaire de visiter les points de vente de ses potentiels futurs concurrents directs et indirects. Le but de ces visites est multiple, il s’agit d’identifier les produits, marques, prix, services annexes, positionnement, forces et faiblesses et d’évaluer l’accueil de chaque concurrent. Il n’est pas non plus inutile de tenter de récolter des informations plus précises en discutant avec les vendeurs, ou en allant à la rencontre de certains représentants lors des salons professionnels ou autres. Ces derniers sont souvent l’occasion de présenter de nouveaux produits et sont une source d’informations remarquable. Durant toutes ces démarches, mettez-vous dans la peau d'un client, ou demandez à un proche de le faire : collectez devis, propositions, catalogues, conditions générales de vente, jours et horaires d'ouverture...
Il est ensuite judicieux de regrouper toutes les informations recueillies à l’aide d’un tableau synthétique, tel que celui ci-dessous :
Segment : positionnement du concurrent : Entrée de gamme, Moyenne gamme, Haut de gamme
Il est intéressant d’évaluer la part de marché de chaque concurrent.
Dans l’exemple de Vita-plus, le ratio à calculer est le suivant : [(CA Vita-plus) / (CA Total du secteur)] x 100 = …% . Le résultat obtenu donnera ainsi la part de marché du concurrent Vita-plus.
Une fois ce tableau réalisé et les parts de marché calculées, il est conseillé de rassembler tous les concurrents en groupes stratégiques, en fonction de leur part de marché et de leur positionnement par exemple. Cette analyse se présentera sous la forme suivante :
Au delà de toutes ces étapes, il faut penser à surveiller également les menaces que peuvent représenter les produits de substitution et les nouveaux entrants potentiels. Ces menaces sont définies par le professeur de stratégie d’entreprise, Michael Porter.
Les produits de substitution représentent tous les produits/services qui peuvent être achetés et consommés en lieu et place d’un autre, sans que la satisfaction du besoin final ne soit significativement altérée. Les produits de substitution ne se situent pas sur le même marché mais ils sont une alternative à l’offre puisqu’ils répondent au même besoin. Pour exemple, on peut citer les lentilles de contact comme produits de substitution aux lunettes de vue (un même besoin : celui d’avoir une vue plus nette).
Concernant les nouveaux entrants potentiels, il s’agit de toutes les entreprises susceptibles d’entrer sur le marché. Plus le marché sera difficile d’accès, autrement dit plus il y aura de barrières à son entrée (réglementation, processus de production complexe, lourd investissement de départ exigé…), moins cette menace sera présente.
Bien évidemment, l’étude de l’offre doit être menée à l’intérieur même de la zone géographique visée par le projet. Elle doit être réalisée en amont à la création de l’entreprise, mais également tout au long de sa vie. Un marché est en perpétuelle mutation, la mort d’un concurrent ou la sortie d’un nouveau produit sont des facteurs, parmi bien d’autres, de cette mutation et peuvent entraîner des changements stratégiques pour l’entreprise.
